一、怎樣通過(guò)股改激勵普通員工的士氣？

股權激勵的案例，或者看一些上市公司對于高管的股權激勵方案，個(gè)人認為好的激勵制度比好的激勵語(yǔ)言更持久

二、怎么對員工進(jìn)行股權激勵？有沒(méi)有什么具體的方案？

股權激勵是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。國內A股市場(chǎng)的上市公司股權激勵方式比較單一，目前僅有股票期權、限制性股票和股票增值權三種方式，其中超過(guò)半數的上市公司股權激勵方案選擇了股票期權的方式，選擇股票增值權方式的激勵方案不足10%

三、如何通過(guò)股權激勵的方式把員工變成合伙人

四、如何利用股權設計激勵團隊？

剛好看到你這個(gè)問(wèn)題，就我昨天在睿融的G·SSC參加的股權設計培訓，我大至的跟你講解一下吧，他們說(shuō)得還不錯。（一）系統原則： 股權激勵和公司的整體戰略和目前的激勵體制相配合的，共同組成一個(gè)企業(yè)管理的完整系統，激勵體制是包括了固定工資、短期激勵（獎金）、長(cháng)期激勵、福利養老、晉升系統、榮譽(yù)等各個(gè)方面。但股權激勵本身又不僅是激勵體制的一個(gè)子系統，而且也和公司的治理結構和資本運作這個(gè)系統相互交差，如果單從全面薪酬包的角度來(lái)設計股權激勵方案將未免會(huì )比較偏頗！所以要綜合考慮股權激勵和企業(yè)管理的內部各個(gè)模塊的系統關(guān)系，考慮股權激勵與薪酬、公司治理、戰略等的銜接。同時(shí)，股權激勵機制本身也是一個(gè)獨特的小系統，其本身的運作理念和機制也非常成熟完善，在設計股權激勵方案的時(shí)候，其內部各種構成因素之間也是互相聯(lián)系，互為因果，牽一發(fā)而動(dòng)全身，構成一個(gè)完整的系統?。ǘ┢胶庠瓌t：股權激勵本身平衡之道在激勵領(lǐng)域的應用，激勵與負激勵永遠是一對矛盾。所以股權作為激勵的核心手段，在其運作上一定要充分把握，平衡好長(cháng)期和短期，競爭同盟與公司員工、戰略投資者，前臺部門(mén)和支持部門(mén)，老員工和新員工等各個(gè)平衡點(diǎn)，才能最終制定出符合企業(yè)實(shí)際的股權激勵方案。（三）組合原則：“單一股權激勵工具很難有效”！股權激勵是一個(gè)統稱(chēng)，具體還包括業(yè)績(jì)股票、股票期權、股票增值權、限制性股票、延期支付計劃等多種激勵工具。這些激勵工具的目的、激勵作用和風(fēng)險程度都有所差異的。在許多優(yōu)秀的國內外案例中，激勵方案往往采用了兩種或兩種以上的激勵工具的組合。這種做法的優(yōu)點(diǎn)在于它集合了多種工具的特點(diǎn)，同時(shí)把股價(jià)的長(cháng)期表現和不同財務(wù)業(yè)績(jì)指標的中期表現與激勵對象的個(gè)人收益相互銜接在一起，并可在一定程度上有效地調整獲取報酬的風(fēng)險。

五、怎樣實(shí)行股權激勵，讓員工變得心甘情愿

怎樣正確使用股權激勵：1.理解股權激勵的四種基本作用：激勵、約束、改善員工福利、穩定員工。2.2.針對不同激勵對象的股權激勵方法選擇。3.3.實(shí)施股權激勵需要注意的幾個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題是使用股權激勵一定要注意對象與環(huán)境；第二個(gè)問(wèn)題是股權激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用；第三個(gè)問(wèn)題是股權激勵一定要與目標管理和績(jì)效考核緊密結合；第四個(gè)問(wèn)題是實(shí)施股權激勵要注意穩定性與靈活性有機結合；第五個(gè)問(wèn)題是要注意在激勵方式和方法上創(chuàng )新；最后一個(gè)問(wèn)題是在激勵工具組合的設計上要有系統性和層次性。

六、如何通過(guò)股權激勵的方式把員工變成合伙人

股權激勵是通過(guò)一定規則的設計，讓老板和管理團隊一起創(chuàng )造增量，分享預期貢獻，而不是分存量、分老板的股份，本質(zhì)還是對員工的激勵，通過(guò)這種方式讓員工變成合伙人身份是需要一個(gè)過(guò)程的。在步步為贏(yíng)看來(lái)，股權激勵的對象是員工，即使獲授股權激勵，也還是員工身份，需要經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間，完成一定的績(jì)效，達到一定的標準，才可以由員工的身份轉變?yōu)楣蓶|的身份，這是一個(gè)逐步實(shí)現的過(guò)程，歷時(shí)比較長(cháng)，過(guò)程稍微慢一些。股權激勵以后，員工還是員工，和老板還是一種利益的博弈關(guān)系，比如：老板總想給低工資、拿高利潤，員工總想拿高工資，利潤高低與他無(wú)關(guān)，他們是矛盾的統一體。直到員工用績(jì)效換來(lái)股份，身份轉變了，他才有可能和老板真正成為利益共同體，開(kāi)始真正共同關(guān)注企業(yè)的利潤高低和未來(lái)發(fā)展。而其中股權激勵是一個(gè)比較龐大的系統項目，需要有復雜的方案支撐，操作過(guò)程中還要面臨等待期、行權期、禁售期、約束期、解鎖期、授予條件、行權條件、績(jì)效考核等制約，對企業(yè)的規范化要求比較高，操作起來(lái)比較復雜。